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i消费直播回放：外卖三国杀没有赢家 文｜尤然
编辑｜刘鹏
盛夏七月，即时零售战火再度燃起，却在监管参与下迎来迁移转变点。
随着京东以“零佣金”模式强势入局，阿里淘宝随即豪掷500亿补贴主动迎战，昔日外卖霸主美团则不得不被动卷入战局。焦灼的战局在7月18日迎来关键节点——市场监管总局约谈美团、京东、阿里三大平台，要求其规范促销行为、理性参与竞争，共同构建多方共赢的精良生态。
这场“三国杀”的背后，折射出巨头在流量见顶、增速放缓的压力下，正在全力争夺消费者“最后三公里”的流量红利，而监管的实时参与则为这场无序竞争按下了暂停键。
事实上，即时零售并非新兴概念，为何在 2025 年夏天再度引发巨头比武？这轮烧钱大战的战略逻辑是什么？补贴模式能否持续？战火又将蔓延至何方？
百联咨询创始人庄帅指出，这是阿里从“集团军作战”转向“回归淘宝”超级APP战略的主动出击，旨在争夺用户、商家与运力三大核心资产。东吴证券消费商社行业首席分析师吴劲草则认为，京东入局如“鲶鱼”般打破了市场平衡，同质化的即时零售业务最终或将走向“两强制”格局。知萌咨询创始人肖明超则强调，这是一场围绕用户心智和场景价值的三维战争，各方都在力图构建“高频、刚需、高复购”的终极业务生态。
过去几年，电商行业的团体增速明显放缓。国家统计局数据显示，2025年上半年，实物商品网上零售额61191亿元，增长6.0% ，较高峰期呈明显下降趋势。这种宏观趋势下，电商平台必须进一步挖掘新的增长点，即时零售正好提供了一个用户高频、刚需的理想场景。
但短期来看，补贴策略能否持续仍然存疑。过去一个月，类似的百亿补贴大战虽然屡屡激起消费热潮，但真正能留存下来的用户并不多。用户黏性难以保障，平台在巨额补贴之下，怎样通过服务创新与体验升级实现长效留存，将成为下一阶段竞争的关键。
值得注意的是，这轮即时零售大战的边界正越来越模糊，从餐饮外卖快速延伸至生鲜、药品、日用百货等各个范畴，乃至可能推动制造业与服务业迎来新一轮产业升级，演化为一场长期性的、布局性变革。
本期腾讯财经《 i 消费》栏目联合蓝鲨消费主编卢旭成，独家对话庄帅、吴劲草与肖明超，共同剖析即时零售这场大战背后的战略逻辑与产业趋势。对三大平台而言，这并非简单的业务竞争，更关乎未来中国零售市场的产业升级，以及消费者生存方式的重塑与进化。
以下为直播实录（有删节）：
阿里重金投入外卖本质是寻找新的增长引擎
《腾讯财经 i 消费》：7月2日，淘宝闪购上线，并官宣12个月内直补消费者及商家共500亿，在新老对手的夹击之下，美团随后于7月5日“接招”。阿里此时选择加码外卖大战，背后的战略逻辑与深层动因是什么？
庄帅：阿里在过去十年间已构建起涵盖饿了么、飞猪、淘票票、闲鱼及线下实体的完整生态。早期采用的“集团军作战”战略，让各业务单元独立对标竞争对手，在市场高速增长期卓有成效。但随着竞争转入存量博弈，这种模式导致资源分散、决策协同困难的问题逐渐暴露。
两年前开始，阿里举行战略转型，提出“回归淘宝”的核心思想，将原先各自为战的业务单元，重新整合到一个功能强大的统一平台上。表面上看，阿里在补贴战中似乎是被动应战，但这实际上是一次主动的战略出击，而外卖大战正是其构建“超级大消费APP”宏伟蓝图的第一步。
这一战略调整的根本驱动力，源于消费趋势的深刻变革。消费者期望在一个应用内完成全部的“一站式消费”，不仅能买实物商品，也能涵盖各类生存服务的需求。正如线下购物中心通过集合多元业态来吸引客流，阿里也正在线上复制这一模式，力图将商品消费和服务消费无缝整合，以此构建一个能够满足消费者全方位、综合性体验的超级消费平台。
吴劲草：阿里巴巴加码外卖大战，并非一时冲动，而是长期战略观察与等待的结果。阿里早已在外卖范畴有所布局，但之所以迟迟未下重注，是由于深刻洞察到外卖市场本质上是一个微利行业，其自身的现金流难以支撑大规模、可持续的扩张。
此前，饿了么与美团之间维持着一种微妙的竞争平衡。近期京东的强势入局，如同一条“鲶鱼”，彻底打破了这一稳定格局。正是这一市场被搅乱的窗口期，为阿里提供了绝佳的参与时机。与其说阿里是急忙参战，不如说是利用外部力量打破的僵局，顺势而为，在新一轮混战中重新确立市场地位。
肖明超：阿里巴巴加码外卖大战，其核心目标直指即时零售。随着“懒人经济”的兴起和消费者对“即刻满足”需求的日益增长，即时零售已成为各大平台必争的核心战场。美团早已从单一外卖业务扩展至更广阔的零售品类，而京东闪购的入局更是打破了原有的竞争格局，迫使阿里必须果断应战。
此举的深层动机，在于为面临流量见顶的传统电商业务寻找新的增长引擎。面临抖音等内容电商的流量分流，阿里急需通过外卖这一高频服务，为用户打造从点餐到购物的一站式体验，以此抢占用户心智并构建全新的流量入口。
因此，阿里重金投入外卖，本质上是在争夺即时零售的“入场券”。目标是占据最大的流量入口，同时重构整个生态系统。这场战争对于阿里、美团、京东三个平台来说，都是战略层面的争夺，关乎未来零售格局的重新分别。
平台补贴战的核心是在存量市场争夺用户、商家与运力
《腾讯财经 i 消费》：京东0佣金开启战局，阿里与美团接踵而至，推动外卖市场形成三强鼎立的激烈竞争格局。在此配景下，各平台持续加大资金投入的核心争夺焦点是什么？其高额补贴模式能不能持续？
庄帅：本轮平台竞争的焦点非常明确，主要围绕用户、商家和运力三个战场展开。在用户端，竞争已从用户增长的“增量博弈”转变为挖掘现有用户价值的“存量博弈”，旨在提升粘性与消费份额；在商家端，从饱和的线上实物商家转向海量线下本地生存服务商家；运力端，对骑手资源的争夺成为这场战争独有且最艰难的一环，它磨练的不仅是资源气力，更是平台构建订单生态的综合能力。
这场战争的补贴模式，我认为不会克制，也无需克制，其可持续性已得到市场验证。它复刻了拼多多“百亿补贴”的成功模式，已从短期促销演变为常态化的战略工具。对财力雄厚的阿里而言，补贴压力可控，“回归淘宝” 战略可盘活存量用户，形成“用户下单—商家入驻—骑手履约”的自洽循环，使得补贴不再是单纯的烧钱，而是一种能够构建良性生态的可持续投资。
吴劲草：各平台在外卖市场的核心争夺点，是在增长停滞的存量市场中，为自身的生存和发展寻找新的可能性，来维持其巨额现金流和市值表现。而外卖作为一个无法被纯线上替换的履约场景，成为了它们实现突破的必争之地。
京东以其独特的自建供应链模式入局，打破了原有的竞争平衡，对阿里和美团的抽佣模式构成了根本性挑衅，迫使其他平台必须应战。因此，补贴的逻辑已超越短期盈利，是关乎未来增长的战略性投入，其持续性取决于企业的战略耐力和财务气力。
肖明超：当前平台间的核心竞争，是一场围绕用户心智、消费习惯和场景价值展开的三维战争。各方都在模糊业务边界，力争成为 “吃喝玩乐购” 一站式入口，以日常化高频补贴造就用户依赖，抢占 “即时满足” 催生的新消费场景。
这场战争源于全行业增长焦虑与对新兴颠覆者的恐惧，美团需放大用户价值，京东借此战略防御与流量互补，高额补贴并非战术失误，而是各方为构筑未来核心护城河的须要战略投资。
通过满足年轻用户情绪价值和即时满足需求，平台通过细分场景、扩大流量人群，可开发广告、大促等商业化价值。阿里生态参加将加剧竞争，最终目标都是一致的：都是打造一个“高频、刚需、高复购”的业务生态，这是最具价值和可持续性的生意形态。
各方模糊业务边界，平台份额终局演变为动态博弈
《腾讯财经 i 消费》：外卖平台都在抢夺即时零售，外卖范围从餐饮扩展到生鲜、药品、日用品等全品类，那外卖平台的争夺战该怎样界说自己的商业边界？
庄帅：这场围绕即时零售展开的平台大战，其边界将会非常广阔，乃至可能是一场无穷的战争，这与过去低价白牌或内容范畴的竞争完全不同。
这场战争的本质是推动中国制造业和服务业的高质量发展。过去，中国零售业因连锁规模不足、技术投入薄弱，难以有效反哺制造业。与美国沃尔玛4000多家店、山姆500多家店相比，中国基本上每个省市都有各自的龙头企业，但无法形成全国性规模。这种分散格局导致技术投入严峻不足，无法为制造业提供有效的数据服务和技术支撑。
与此同时，这场战争也是对中国服务业的一次全面升级。从美发到旅游、航空，中国服务业在数字化和规模化上仍有巨大潜力。平台通过整合这些分散的业态，不仅能提升消费者体验，更能通过数据打通和资源优化，促进整个产业链的科学规划与高效发展。其深度和广度决定了这将是一场长期、激烈且边界模糊的战略博弈。
吴劲草：对于大型科技平台而言，竞争边界早已不复存在。互联网大厂之间的竞争边界早在十几年前就已经消失，其背后是雄厚的资金气力——京东和美团每年的净经营现金流入达到500亿，阿里和腾讯更是超过2000亿级别。对于这样的巨型企业来说，进入新的业务范畴主要是选择问题，而不是能力问题。
当前外卖平台向即时零售的扩张，其本质是争夺传统电商未能完全渗透的市场。传统电商已将可选消费品市场开发到极致，仅留下“即时性”与“体验感”两个难以被完全线上化的范畴。外卖平台此轮攻势，正是精准对准了消费者的“即时性”需求。这些大厂都是在市场经济中拼杀出来的“鲨鱼”和“饿狼”，不可能主动考虑竞争边界，本性就是尽可能吞噬对方的市场，绝不会自我设限。
《腾讯财经 i 消费》：在这场无边界的竞争中，阿里、美团、京东最终会占据固定份额吗？
吴劲草：这场无边界竞争最终不会形成三家平台各占固定份额的稳定格局，由于它的本质是高度同质化的服务竞争。
这个规律在多个行业都得到了验证，好比在线订票范畴，早期有去哪儿、携程等多家平台竞争，但经过合并和竞争淘汰后，如今携程和同程加起来的市场份额已超过90%。打车行业也遵循了同样的规律，从最初的多家平台混战，最终演变为主要由两家平台主导市场。当用户体验和服务内容高度同质化时，市场容量和用户习惯，很难支撑三个或更多的平台同时得到足够的规模效应来维持长期优势。
即便阿里、美团、京东的母体各具特色，但在即时零售这个战场上，它们提供的服务对消费者而言差异不大。因此，这场战争最终只会剩下两家主要玩家，而不会形成所谓的三家平台瓜分市场的稳定局面。
庄帅：从中国市场的特别性来看，这场竞争最终不会形成各平台占据固定份额的稳定格局。中国市场足够大，特别是在零售业范畴，市场变革具有很强的不可预见性。回首2014年京东阿里上市时，很多人认为中国电商格局已定，但十年间冒出了拼多多这样的万亿级平台，证明白中国市场与欧美日市场存在显著差异，能够支撑更多玩家的存在。
中国的零售业竞争格局并非一成不变，各平台的市场份额会处在一个“跑来跑去”的动态过程中。以拼多多为例，去年照旧明星平台，今年就面临一定挑衅，这种持续演变的特征体现了中国市场的独特性。因此，阿里、美团和京东在即时零售范畴的竞争，最终会通过差异化定位找到各自的市场空间，但这种格局会保持动态平衡而非固定分配。
肖明超：中国线下零售业还处于相对粗放阶段，没有做到风雅化和精细化，而用户需求已经被互联网拉到了很高的期待值。传统零售业供给与用户期待完全不匹配，供给与需求之间的巨大鸿沟就是平台们争夺的广阔战场，尤其在潜力巨大的三、四、五线城市，市场远未饱和，谈论固定份额为时过早。
这场竞争的未来走向，不是分一块固定的蛋糕，而是通过AI和新的毗连方式，去重构整个零售业态、优化供给，并在这个过程中创造出新的商业模式和增长空间。平台做的是用户生意，只要能得到用户和流量，就可以想出各种方式来满足、激发和创造消费者需求。这个过程是动态且充满变量的，因此不会形成固定的市场格局。
京东和美团定位光显，阿里定位仍显得比较杂乱
《腾讯财经 i 消费》：目前三平台份额未定，未来是否会形成类似京东“供应链”、美团“运力”的标签？阿里可能的标签又是什么？
庄帅：从三个平台的战略定位来看，各自的标签已经逐渐明确。京东依然聚焦其强大的自营供应链，这是其核心优势，即便拓展新品类也倾向于采用自营或强管控模式来包管品格和履约能力。
美团则会走向“开放平台+自营”的综合模式，其定位更像亚马逊。一方面通过自营业务（如小象超市、浣熊食堂）在中高端市场建立自己的供应链和品格标杆；另一方面利用其强大的地推和运营能力，通过开放平台（如闪电仓）模式吸纳更广泛的商家和品类，在有限度自建供应链的同时构建更广阔的开放生态。
阿里的标签则是回归互联网的平台模式。阿里明确提出“第三个回归”。饿了么为淘宝闪购提供商家供给、运营、运力和系统服务，淘宝作为大平台采用兼容并蓄的策略，将所有的参与方，都能接入其平台，利用其流量和AI能力做生意，其核心竞争力在于毗连、赋能和孵化品牌。
吴劲草：总体来看，相比于京东和美团光显的定位，阿里的定位仍然显得比较杂乱，缺乏清晰统一的标签。
京东的标签毋庸置疑是效率服务，其核心竞争力始终是建立在强大供应链底子之上的高效履约能力。美团的标签应该是“万能”，一直在试图打造一个真正的全能APP，类似搜索目次式的万能应用，覆盖生存服务的各个方面。
相比之下，阿里的标签最为模糊。回首其历史，阿里在众多服务相关的业务（如高德、优酷、饿了么）上并未能形成一个统一且光显的标签。如果阿里未来要形成一个标签，最有可能从其历史上最成功的两个基因中寻找：一个是围绕付出所建立的生态能力；另一个则是品牌化的能力，特别是资助商品完成品牌化、提升品牌形象的能力。天猫的成功就是最好的例子，它将电商从一个被认为是低端的渠道，塑造成各大品牌竞相入驻的核心阵地。
肖明超：美团的标签是“超级毗连者”。美团从过去的“吃喝玩乐”发展到现在的“吃喝玩乐购”，通过闪购等业务扩展，做好毗连的角色。京东的标签是“超级供应链自营者”，从刘强东的12分钟讲话可以看出，京东的目标要成为各行各业背后的深度供应商和自营者，通过强大的供应链能力渗透到产业链上游，鼎力大肆发展利润更高的自有品牌和线下业态（如京东MALL、七鲜超市）。
阿里的标签是“大消费品牌孵化平台”。尽管其业务线众多看似“散装”，但其最核心且不可替换的能力在于孵化和支持消费品牌。从过去的淘品牌到天猫，阿里一直是新消费品牌成长的最重要泥土。未来，它的核心价值将继承体现在作为中国大消费产业的推动者和品牌孵化器上。
外卖大战补贴团体利商，品类不同商家体感差异大
《腾讯财经 i 消费》：在外卖大战的补贴中，众多参与的商家最终到底是受益照旧受损？
庄帅：从当前观察来看，商家在外卖大战补贴中总体受益，但不同品类商家体感差异很大。补贴的主战场集中在茶饮和咖啡，这个赛道的商家受益最为明显，订单量暴增，乃至需要重构整个供应链体系来应对。相比之下，普通的餐饮商家则感受不强，各平台差价极小，普遍认为外卖大战对自己的生意影响不大。
百货服装类商家的情况更为复杂。在淘宝平台上，由于品牌商大多已有电商部门且在天猫淘宝有业务底子，谈线下店接入相对容易，商家开始对“即时零售”有了新的认知和体感。但在美团平台上，由于很多服装店尚未接入，加上需要解决百货公司取货点设置等底子设施问题，商家的体感并不明显。京东在3C家电品类具有明显优势，能通过自营、开放平台和线下店三位一体提供差异化服务，但在服装鞋帽等品类的供给相对不足，限制了补贴效果。商家受益程度很大程度上取决于所处品类赛道、平台历史积累以及底子设施完善程度。
肖明超：从长远来看，平台竞争对商家具有根本性的利好作用。单一平台时商家缺乏议价能力，多平台竞争让商家有更多选择和利润空间。同时，竞争也推动商家举行服务重构，为了应对线上巨大的订单流且不冲击线下体验，商家会举行创新，好比餐饮业区分线上线下产品、建立中央厨房满足大流量需求。
除了激烈竞争的茶饮咖啡赛道外，有新品推广需求的商家也能从中获益，可以借助补贴大战的流量红利来推广新品，降低新品上市的营销成本和风险。但是，商家的长期收益照旧要看各平台的履约能力和服务体验能否真正留住用户。补贴只是短期手段，真正的竞争优势在于谁能提供更好的服务体验。
消费者被 “宠上天”，即时满足催生情绪消费 “微量高频化”
《腾讯财经 i 消费》：从消费者角度看，平台大战带来了哪些实际好处，他们的消费心态和行为模式发生了怎样的变革？
庄帅：从消费者视角看，平台大战带来极致便利与持续优惠，消费者被 “宠上天”，可随时随地满足购物需求。
激烈竞争下，运费等底子服务费被持续压低乃至取消，与美国亚马逊垄断分级用户形成光显对比。中国充分竞争使任何平台都不敢轻易怠慢用户，几块钱奶茶也享受免运费配送。尽管平台未来仍会通过会员等级、积分返利实现用户分层，但竞争格局决定了底子服务体验将长期保持对所有消费者极为友好的程度。
消费者持续“薅羊毛”源于两个核心因素。起首，快消品成本随生产销售规模急剧扩大而显著降低，为平台补贴留出空间。其次，商业模式从传统“盈亏平衡点”演变为立体“盈亏平衡面”，商家不再寻求单一渠道盈利，而是可以在某个环节（如外卖渠道）战略性亏损以吸引用户，再通过其他高利润环节（如到店消费）来弥补。加之供应链变革，让商家通过延伸产品线补贴业务亏损，形成团体盈利。这种模式让消费者持续享受低价优惠，只要竞争不绝止，中国消费者就能一直薅羊毛下去。
肖明超：从消费者角度看，平台大战实现了“即时满足感”的全面升级，带来生存方式革命。
消费者心态发生了根本转变，从单纯寻求低价转变为成为“智慧生存家”，“薅羊毛”成为精明能力的体现，成功抢到优惠能带来一种“可控的小幸福感”和极大的心理愉悦。同时，平台大战提供的极致便利，满足并固化了消费者对于“即刻满足感”的寻求。当消费者习惯半小时送达后，一小时配送就被视为服务差。这种即时满足将成为消费者的标配，品牌竞争不能只看自己的品类和行业，必须关注跨界竞争带来的服务标准提升。
更重要的是，这种即时满足催生了“情绪消费微量高频化”新趋势，年轻消费者通过小额、高频次的即时消费来快速调节和满足当下的情绪，而不是等到未来的某个特定时刻。这种行为模式极大地激活了全新的消费场景。例如，过去受限于时空的夜宵经济，现在可以随时在家中发生。
来源：https://view.inews.qq.com/k/20250720A03DNV00
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