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绝望的冬天，希望的春天。
外卖大战下越发激烈的内卷厮杀，叠加上充满下行压力的消费环境，许多餐饮企业正陷入生存困境。华为原人力资源副总裁吴建国认为，要穿越餐饮业的周期，构建组织力是关键之关键，没有之一。
7月29日，“2025中国餐饮都会行”广州站暨《中国餐饮发展报告2025》新书发布会乐成举办。本文为吴建国在运动上的演讲实录，红餐网整编发布。
△华为原人力资源副总裁吴建国
餐饮业是希望和绝望的交织
餐饮是绝望的冬天，希望的春天。这一句原来是英国作家狄更斯的名言，我在前面加上了餐饮二个字。
我们必须要认清形势，1978年到现在，47年的改革开放，已经进入了一个“转折点”。这不是只餐饮界，而是适用于所有市场化的行业。
首先，三大泡沫已经破灭：互联网，让赚快钱的人越来越多，消费能力成倍地增长，但现在没那么行了；房地产，都会化曾经带来商业繁荣，现在也是非常难过；金融，改变了支付方式和消费习惯，让人们花钱变得简单。但这一股消费狂欢现在谢幕了。
消费降级是总体的。今年上半年餐饮业客单价平均降了18%。不要觉得你家赚钱了就怎么样，因为大部分不怎么赚钱。
第二，平台大鳄的救赎大概说自救。几大平台为何掀起外卖大战？因为它们的增长已经乏力，现在在抢同一个东西，所谓“闪购——即时消费”。不光是餐饮，整个零售行业都被卷进来。
但我觉得不是什么东西都是越快越好。拿餐饮来说，不管是商务聚会照旧家庭聚会，你需要享受美食，享受生存，体验生命。
我们可以在技能上实现全机器化的无人餐厅，但这是人类的追求吗？作为AI的研究者和华为通信技能的参与者，我觉得极致效率主义的方向是错误的，属于消费的初级阶段。烟火绝对不能“泯灭”，因为它蕴含的人类共同的“Love”，除非人类拒绝爱、拒绝温暖，拒绝相互之间的情感传递。一个人在屋子里用电脑上的虚拟世界和手机下单走完一生，这将是相当可怕的一幕。
△图片来源：图虫创意
餐饮业是绝望与希望的交织。绝望的方面在于食品安全底线屡被击穿，餐饮业有很多夫妻店，它们要生存下去，继续如许下去的话，很多“老实人”会活不下去。我做了十几个行业的咨询，发现高科技行业都鬼精鬼精的，聪明人大把，但是餐饮界充满了“老实人”。问题来了，“老实人”现在很难活下去，劣币不断在驱逐良币。
为什么说餐饮业又充满了希望？因为餐饮是刚需中的刚需。“衣食住行”应该是“食衣住行”。我今天可以光着膀子进来，但是我绝对不能不用饭，“食”应该在最前面。
人类三大需求，不管正餐照旧快餐，小吃照旧茶饮，都满足了人类的生存和繁衍的需要；同时，餐饮也能满足人对于生存艺术的需要。餐馆是艺术性的而外卖不是。堂食是烹饪艺术、环境艺术、服务艺术的综合体现。餐饮照旧人类精神价值的体现。现在年轻人有2亿多，要么未婚，要么不婚。老年人有3亿多，他们最害怕孤独。但是当进入餐厅的时间，他可以跟产品对话，可以跟环境对话，可以跟店员、朋友、顾客对话，这些都是人类不可或缺的贵重东西。
布莱恩·阿瑟写了一本书，叫《技能的本质》，书里面讲道：AI和所有技能绝对不能替换我们的自然消费和自然生存。因为人类几百万年的历史，只有一个母亲，就是大自然，大自然是人类唯一的母亲，堂食才气给我们体验到自然生存。就像我在家里吃妈妈包的饺子，爸爸煲的汤，当然，我永久吃不到了，但是我可以在餐馆里找回影象。
所以长期不用担心，中国的6万亿餐饮还能继续发展，全球的餐饮还会继续向前。
餐饮业需要回归“以顾客为中央”
环境无法改变，自己可以改变。不要管环境如何，我们把自己做好，做得不好，首先要找自己的问题。我们抱怨环境没有用，环境没有办法改变，但我们自己是可以改变的。
说实话，中国餐饮规模巨大，但总体质量一样平常般。只要不断发现问题、解决问题，就能继续进步。
首先，许多餐饮人仍然存在巨大的认知局限。
比如品牌势能，很多餐饮人讲起来就是曝光、引流、导流，但是大家想一想品牌势能的本质是什么？任正非说品牌部做的不是彰显华为品牌，是要把华为能给客户带来的价值讲清楚，你毕竟给客户带来了什么与众差别的价值？
再比如尺度化。咖啡、奶茶、西餐更容易尺度化。假如你做中餐，你的尺度化就是打引号的“尺度化”，即“尺度化定制”。假如你只做尺度化，就只能做外卖。我上次跟一位餐饮大佬讲，先有基于自身业务的流程化再有尺度化和数字化，而业务必须随着市场的需要变化，最终照旧人起到了关键作用。华为的尺度化做得好，同时也做到基于差别客群的定制化，因为最终照旧要满足差别顾客的价值需求。
现炒照旧预制这个问题，不能走极端。麦当劳、肯德基是现炒照旧预制？这都不是目的，最终是要保证健康和美味，同时又可以满足顾客的质价比。假如不能赚钱，就无法持续为顾客提供更高价值的服务。
直营照旧加盟，也不是问题。直营是你公司范围内的伙伴，加盟是生态伙伴，公司的边界正在渐渐消失，都是你的伙伴。未来会越来越形成“直营中有加盟，加盟中有直营”的局面。
末了一个问题是堂食与外卖，我发现外卖的本质就是快，就是单位食堂，但是大部分人做的是餐厅大概茶馆，这背后的商业逻辑是不一样的。
认知之外，执行也是死局，因为餐饮从业人员的素质确实相对较低。假如不解决店员和店长的素质能力提升问题，战略层层打折下来，末了就是夭折。餐饮业战略执行的折扣率比外卖的折扣率还要高。
第三个，弃良从娼：为了求生不得不跟着卷，卷到末了已经身不由己，回天乏术。当危及生存的时间，很多中小老板会动作变形，忘记餐饮创造美好生存场景的初心。
2019年特朗普对华为进行打击的时间，任正非说过这么一句话：我们改变不了环境，但是可以改变在这种环境中取胜的方法。
回到主题，餐饮业的自省力在那里？最关键的一点，就是回归“以顾客为中央”。
第一，规模增长的条件是价值增长。假如你没有给客户带来价值上的增长，所有动作都是假动作，属于行为艺术。
第二，从先过后人到先人后事。你自己牛逼，你开几家店可以的，但是开到几十家店大概更多，支撑业绩的是竞争力，支撑竞争力是组织力。只有组织力可以在你的产品不断焕新，你的业务不断变大的同时，才气实现规模化可复制，否则肯定会落入规模而不效益的困局。
第三，从山寨模仿到组织创新。把西方的东西搬到中国，和把一个行业复制到另外一个行业，哪个更难？其实前者更难。很多老板跟我说学麦当劳、百胜学了20年，末了差距照旧20年。因为西方的东西落在中国的土地上往往背道而驰。
而方法论的跨行业相对简单，因为底层逻辑是通的。任正非学习IBM不是想变成IBM，而是成为更好的自己。同样，每家品牌都是独一无二的，必须把别人的好东西内化成为自己的，这就是任正非的超凡智慧。
△图片来源：图虫创意
构建组织力才气赢得未来
餐饮组织，以致所有的组织的第一个阶段都是个小团伙，老板是大力神，有他在，开10家店都没有问题。
第二个阶段就不行了，因为人多了，需要有差别的功能来处理和传递。有搞品牌营销的、搞运营的、搞产品的、搞供应链的，还有搞数字化的等等。这个时间，你会发现分工可可以做得更加专业。
但是现在又不行了，因为市场上严重的供过于求。这个时间你必须要以顾客为中央，做成流程型组织，任正非称之为“眼镜蛇”。眼镜蛇的头部非常敏锐，能够快速感知市场和顾客需求的变化，关键是脑袋动的时间，后面的身子会跟着一起动。比如商圈变了，产品没有变，供应链，营销方式没有变，就是白搞。实现整个组织的有效联动是一个系统工程，也是组织力升级的重中之重。
但是，组织力的构建知易行难，你会面临以下三个挑战。
组织力挑战之一：构建中国环境下的“合伙制”。有很多人认为“合伙制”就是分钱，不管是分红、股权照旧其他的的操作制度，我说你只做了其中最容易的三分之一。因为投资餐饮，真正的合伙是三合一，三观合、能力合、长处合。
三观合是第一合，有了三观合再能力互补，所有的互助伙伴，包括店长店员、供应链、数字化等，都是在三观基本一致、能力有效互补的条件之下，才有长期长处上的共赢。
有句古话：人为财死，鸟为食亡。很多餐饮老板说：有钱能使鬼推磨。我说：扯淡，竞争对手给的钱多，他就会给别人推磨，钱分的不合理的话，他也不推磨大概反着推磨了。
合伙人是一把锋利无比的双刃剑，我给几百家企业做了咨询，有些互助是很紧密的互助，有些互助是很松散的，就是一手交钱一手交货。因此，保障各互助方权益的同时，肯定要做到“能进能出、能多能少”的动态化管理。
另外，合伙制必须符合中国的社会主义市场经济环境，必须选择“决议权”和“长处权”分离的普惠合伙制。
只有我们跟长处相关方的共赢，才气兑现“以顾客为中央”。但是要做到极其困难，老板能做到但下面的人做不到，因为下面的人很容易以领导为中央，这叫宦官；以个人长处为中央，这叫小人——精致的利己主义。
组织力挑战之二：抓干部，才气让组织厘革落地。干部就是你们公司的高层及中高层团队。假如你的公司不是很大，核心干部队伍至多20-30人。
这些人必须以身作则。因为领导的行为决定下属的行为，人们不是看你怎么说，而是看你怎么做。上梁不正下梁肯定歪！
还要搭配好的激励制度，这是文化落地的是最核心的载体。只要员工努力创造更大价值，他就要负担风险，创新的风险最大，突破艰巨的风险也最大。所以华为“不让雷锋吃亏”的下一句更紧张，“当雷锋不会吃亏的时间，才会涌现出众多雷锋”。
生动的故事是文化传导的利器，除了吃喝拉撒，你就愿意听故事。华为文化的传播，都是靠一个个老板和员工的生动故事。
组织力挑战之三：目的导向很紧张，但系统能力更紧张。能力决定业绩。没有金刚钻怎么揽瓷器活？这个包含三点。
第一，创新的本质是价值。所有工作都要担当实际效果（数据或顾客评价）的反馈。现在好多把外卖流量弄上去了，靠外卖订单飙升了，末了却不赚钱，那就瞎忙活。不创造价值的工作都是在做假动作，泯灭公司的宝贵资源。
第二，复购的本质是信任。复购才是餐饮的本质，拉新很紧张，但是拉新的目的照旧要产生复购。复购的本质是信任，什么能带来信任？靠产品与服务的高稳定输出。但中餐的稳定性不但仅要靠尺度化、数字化，而是要靠店长和店员的职业化、专业化水平。这方面，海底捞依然值得学习，让员工自我驱动的“用心服务”。
第三，部门墙是组织死穴。必须是“端到端：的项目制，什么叫项目制？就是从顾客需求的发掘到满足顾客需求的全链路拉通。以解决一线问题为目的，所有相关部门进入一个项目，由项目CEO按大伙在项目中的贡献来考核大家。
一线需要三个力：即洞察力、服务力和经营力。原来开店只要选址OK就能乐成，但现在市场不断出现变化，竞争异常惨烈，好位置也未必能赚钱，店长和区域总必须去不断洞察商圈/顾客/友商的变化。服务力是你能让客户满意，经营力就是你在满足顾客需求的同时还能赚钱。这三力支撑门店运营能力的持续提升。
中后台还需要建立“四个军”：火箭军负责提供重武器；补给军提供精神和物质补给，不管人、钱、物都能支援前线；信息军负责市场信息数据的管理和提供，红餐网也是我们餐饮企业的信息军；末了一个是风控军，不光是食品安全，还有财务及人事风险等。
没有退路，就是胜利之路。现在环境处于低谷，这个低谷可能是一个漫长的L型，但是环境低谷期是激发器和升级器。原来好多企业和个人都可以躺赢，现在没有这回事了，大伙的潜能和动力更容易被激发出来。组织也必须厘革升级，目的是为顾客创造更高价值，否则这个世界将没有你的容身之地。谢谢！
来源：https://view.inews.qq.com/k/20250804A03FWB00
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