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5月20日，大润发母公司高鑫零售交出了一份亮眼成绩单：2025财年营收715亿，净利润3.86亿，同比扭亏为盈！
而这份财报不仅是高鑫零售在资本动荡期的“正名之战”，更是传统商超通过战略重构、业态创新与数字化融合实现转型的经典案例。
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线上业务：即时零售是功臣
在电商与即时零售的双重打击下，高鑫零售的线上业务成为其扭亏的关键支柱。2025财年，公司线上B2C营收同比增长6%，线上业务占比达36.5%，其中自有APP“大润发优鲜”贡献显著。
高鑫零售通过覆盖门店半径5公里的“1小时抵家服务”，极大地满足了消费者对于即时购物的需求。
无论是突然想要一顿丰盛的晚餐食材，还是急需日常的生活用品，消费者只需在“大润发优鲜”APP上下单，就能在短时间内收到商品。这种便捷性，让消费者在忙碌的生活中，无需再专门抽出时间前去实体店购物，大大节省了时间成本。
与淘鲜达、饿了么等平台的多渠道整合，也为高鑫零售拓展了线上订单的来源。
不同的消费者有不同的线上购物习惯，有的习惯在专门的生鲜电商平台下单，有的则更倾向于在常用的外卖平台购买生活用品。高鑫零售与多个平台合作，就像在不同的路口设置了“购物入口”，吸引了更多不同类型的消费者。
智能化的“仓拣配”系统则是高鑫零售线上业务高效运转的核心保障。通过悬挂链、快拣仓和智能管理系统，订单拣货效率提拔30%，成本低落15%。
高鑫零售在价格与体验方面也下足了功夫。
天下门店线上线下价格实时同步，消除了消费者对于线上线下价格不一致的担忧。同时，通过“大润发优鲜”提供20000+SKU选择，覆盖生鲜、日用品等高频需求，满足了消费者多样化的购物需求。
用户复购率提拔至45%，这一数据充分证明了消费者对于高鑫零售线上业务的认可。许多消费者在首次体验后，由于便捷的购物流程、实惠的价格和丰富的商品选择，成为了回头客，这也为高鑫零售带来了持续的营收增长。
尽管线上占比不及山姆会员店的50%，但作为传统商超，高鑫零售的36.5%已属行业前列，显示出其在存量市场中发掘增量空间的潜力。
在传统商超普遍面临线上转型难题的情况下，高鑫零售通过对即时零售模式的精准把握和有用执行，乐成开辟了一条线上业务的增长之路，为公司的盈利做出了重要贡献。
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大润发Super业绩亮眼
在全渠道多业态发展的长期战略下，中超业态大润发Super成为高鑫零售的一大亮点。2025财年，大润发Super新开4家，门店总数达33家，同店销售增长5.9%，商业模子根本跑通，成为未来集团新开店的主力业态。
大润发Super面积为1500-3000平方米，聚焦社区需求，与传统大卖场的定位有所不同。它依托大卖场的供应链资源，精选5000-8000款商品，其中超过1000款商品坚持长期低价。
比方，消费者可以在这里以9.9元的价格买到洗发水，4元就能品尝到美味的润发脆脆蛋挞。这些长期低价商品，吸引了大量周边社区居民前来购物，让消费者切实感受到了实惠。
为社区居民提供平价快餐，社区食堂成为其特色商业配置。在现在快节奏的生活中，许多居民尤其是上班族，在忙碌一天后，没有精力做饭。大润发Super的社区食堂提供了丰富多样、价格实惠的菜品，解决了居民的就餐难题。居民们在购物之余，还能顺便解决用饭问题，这种一站式的服务模式，极大地满足了社区居民的生活需求，也增加了消费者在店内的停留时间和消费频次。
依托大卖场供应链资源，大润发Super在自有品牌建设方面也取得了显著成效。
自有品牌“超省”“润发甄选”占比提拔至15%，源头直供模式低落采购成本10%。通过源头直供，大润发Super减少了中间环节，能够以更低的价格采购到优质的商品，再贴上自有品牌标签，既保证了商品质量，又为消费者提供了性价比更高的选择。
大润发Super在商品品类上也有独特的聚焦。聚焦中式预制菜、地方特色商品，如扬州包子、无锡酱排骨等，满足了消费者对于地方特色美食的需求。对于一些在外工作的游子，或是喜欢实验各地美食的消费者来说，这些地方特色商品具有很大的吸引力。
同时，其会员数超36万，复购率65%，这表明大润发Super通过精准的定位和优质的服务，乐成吸引了一批老实的会员客户，会员们由于认可店内的商品和服务，会多次前来消费。
大润发Super的年费仅为山姆的一半（198元），较低的年费门槛，让更多消费者能够轻松成为会员，享受到会员专属的优惠和服务。
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资本变局：
阿里退出后的战略连贯性考验
今年2月，阿里巴巴以123亿元出售高鑫零售78.7%股权，彻底退出新零售战场，德弘资本接盘后，高鑫零售迎来“去阿里化”时代。
这一资本层面的庞大变局，给高鑫零售未来的发展带来了诸多不确定性，同时也考验着其战略的连贯性。
自2017年阿里巴巴首次入股高鑫零售，2020年进一步增持后，高鑫零售成为阿里巴巴集团的并表子公司。在这期间，阿里对高鑫零售的数字化转型起到了重要推动作用。
然而，随着阿里的退出，高鑫零售在数字化方面或将面临一定压力。少了阿里巴巴在数字化、新零售方面的支持，高鑫零售可能必要寻求新的合作同伴，或是实验自行发展数字化能力。
从成本控制成效层面来看，高鑫零售通过关停亏损门店、裁人1.6万人，在2025财年销售费用减少12.06%至76.67亿元，为盈利释放空间。这一系列举措显示出高鑫零售在面对市场变化时的果断决策能力。
在商品策略方面，大润发表示未来将继续优化商品结构，镌汰同质化和低效商品，聚焦大单品策略，提拔品效；并加快自有品牌能力建设，将自有商品整合为“超省”“润发甄选”两大品牌系列，主打源头直供，低价好品。
同时，优化新品引进机制，打造顾客强感知的商品差别化心智，优化商品陈列与场景体验，为顾客带来更好的沉浸式购物的体验，回归商品力驱动业绩增长。
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小结
高鑫零售的2025财年财报，印证了传统商超转型的可行性，但也暴露了增长可持续性的隐忧。在消费分级、资本动荡与竞争白热化的背景下，其未来需在商品力、体验感与资本运作间找到更精细的平衡点。
正如CEO沈辉所言：“零售的本质是顾客价值创造。”唯有持续回归这一原点，高鑫零售方能在变革浪潮中继续前行。
来源：https://view.inews.qq.com/k/20250523A01SIX00
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