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抱负不再“追星”华为。
作者|景行
编辑|文昌龙
「市象」获悉，近期，抱负汽车废弃此前的PBC绩效管理模式，将重新回归OKR模式。
有靠近抱负的人士表示，废弃PBC管理方式，回归过去的OKR模式，意味着简化稽核管理，重视反馈，减少员工焦虑，值得支持。但也有声音以为，从PBC再次回归OKR，浪费了两年的宝贵窗口期。
PBC即个人承诺绩效模式，最早由IBM提出，要求员工从结果目标、执行措施、团队协作三个维度，对个人绩效作出承诺，在稽核期内必须要告竣某些绩效目标，以支持部门总目标的实现。而IBM此举的目的，则是为整个公司打造可量化、追踪到个人的绩效评估体系。
此后，华为引入PBC模式并加以改良推广。从正面看，PBC模式有利于让全体员工把精神聚焦到工作上，提升自我驱动力；但同时，PBC也和末位淘汰制一起，成为华为狼性文化的重要注脚。
引入PBC模式，曾是抱负汽车全面学习华为的缩影。
2022年，问界M7攻势凶猛，抱负受到重压。抱负汽车CEO李想后来在微博发文表示：
“2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把抱负ONE打残了，我们从来没碰到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力，最终抱负ONE只能选择提前停产，并给供应商付出了10亿的补偿。”
李想透露，为此抱负管理层冒死研究华为，管理团队每人购买华为公开书籍不低于十本：“我们惊讶的发现，我们在产品研发、贩卖服务、供应制造、组织财经等方面碰到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。学！学！学！”
评论区有人劝李想“不成长也可以求稳，以防守为主。”李想的回答是：“不成长，毋宁死。”
从2022年开始，抱负开始像素级学习华为，将公司向矩阵型组织升级。2023年2月，原华为全球HRBP管理部部长李文智任职抱负汽车CFO办公室负责人。一个月后，抱负公布原有的OKR管理方式的升级为PBC绩效模式。
但外界对抱负学华为一事有所争议。浙江吉祥控股团体高级副总裁杨学良评价称：爱学习是好事，但学到精髓挺难的，华为是个时代的产物，但时代变了。
这次回归OKR，某种程度上是“去华为”的缩影。同样被讨论的还有抱负贩卖与服务群组负责人邹良军。作为前华为荣耀终端市场营销部部长，邹良军于2023年4月加入抱负改革贩卖团队，并将抱负全国零售团队划分为26个战区管理，并鼓励内部赛马。
但《21汽车》报道显示，各大区为完成指标，存在压缩员工成本、恶性贬价等问题：“不再关注如何得到贩卖线索、如何拓展贩卖人群，而是想着要把想买车的人赶紧拉到我这里来成交。”
2024年，在狂热追逐销量的背景下，抱负汽车的归母净利润同比下滑了31.37%。2025年抱负汽车两次下调销量目标，以保障利润。今年6月27日，邹良军卸任抱负销服群组负责人转为公司顾问，由抱负总裁马东辉接任。
从像素级学习华为，到悬崖勒马，抱负汽车，正在抛弃“华为思维”，尝试走自己的路。
来源：https://view.inews.qq.com/k/20250717A098BZ00
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